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◆許可字號:衛署醫器輸壹字第004425號
◆廣告核准字號:
北衛器廣字第10403026號
北衛器廣字第10402022號
◆藥商名稱:英特瑞生醫股份有限公司
◆製造廠名稱: 安美得生醫股份有限公司
◆製造廠地址: 新北市五股區五權路7巷6號8樓
◆製造日期:詳見外包裝
◆保存期限:五年

藥商許可執照:
◆許可執照字號:北市藥販字第6401025372 號
◆藥商名稱:新印科技股份有限公司
◆藥商地址:台北市大安區忠孝東路三段100號8樓
◆藥商諮詢專線:02-6617-3790







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中國時報【趙靜瑜╱台北報導】

不要以為辛辛那提大眾管弦樂團只會演出氣勢磅礡的《星際大戰》或是《不可能的任務》,這次訪台,辛辛那提大眾管弦樂團將與小提琴家林昭亮合作,要在音樂會上演出知名作曲家也是重要電影配樂家康果爾德《小提琴協奏曲》的〈第三樂章〉,展現弦樂的特殊魅力。這也是電影《辛德勒的名單》的配樂之一。

以二次世界大戰為背景的電影《辛德勒的名單》由好萊塢金獎導演史蒂芬.史匹柏執導,以戲劇化手法包裝了猶太人受迫害的血淚主題,讓觀眾在止不住的淚水中見證歷史。史蒂芬.史匹柏邀請了大作曲家約翰.威廉斯擔任電影配樂,他以最平實的風格為史匹柏最直白的作品留下動人的樂章,康果爾德的音樂也在約.翰威廉斯的編排中,展現了特有的音樂張力。

3年前在台灣推出探戈音樂會,林昭亮表現了古典音樂家從未有過的另一面,他說他喜歡探戈,更喜歡那種背後自由奔放的氣息,這次能夠與辛辛那提大眾管弦樂團合作,林昭亮非常期待能與樂團撞擊出更多的音樂火花。

林昭亮生於1960年,是台灣最出色的小提琴家之一,3歲開始習琴,在台灣由小提琴教母李淑德教導,1972年赴澳洲學琴,1975年轉往美國茱莉亞音樂學院(the Juilliard School)師從小提琴教母迪蕾,2000年獲音樂美國(Musical America)選為年度器樂演奏家,持續國在國際樂壇發光。林昭亮目前任教於美國萊斯大學,並擔任美國加州拉荷亞夏季音樂節總監。

文/ Shanna



首次提出「破壞性創新」一詞的美國創新大師克雷頓.克里斯汀生(Clayton Christensen),將企業的創新分為兩類:維持性創新及破壞性創新。隨著創業環境的改變,他認為「破壞性創新」會成為企業脫穎而出的關鍵。

本文三大重點:1.確定創新方向,「樂高式思考法」培養聯想力。2. IBM全球線上腦力激盪,多元想法帶來創新。3.P&G實踐「顧客至上」精神創新,產品深得人心。

1.確定創新方向,「樂高式思考法」培養聯想力



克里斯汀生提到的「維持性創新」(Sustaining Innovation),是指企業銷售品質更好、更高價的產品給高階顧客,通常是市場上現有的公司較佔優勢,因為已擁有一定數量的消費客群及鮮明的品牌印象,例如蘋果公司推出的iPhone 7,成為全球矚目的焦點,雖價格昂貴,仍澆不熄全球果粉的熱情,銷售量還創下歷年記錄。

另一方面,「破壞性創新」(Disruptive Innovation)是指企業銷售更易使用、更便利的產品給顧客。高彈性的新創公司較能透過此策略打敗市場上的現有公司;破壞性創新又可分為兩種類型:創造新市場的破壞性創新(New-market Disruptions)及低階市場的破壞性創新(Low-end Disruptions)。前者透過研發出更便利的新產品,吸引從未消費的新顧客,開發新市場,例如Skype運用網路推出更便利的網路電話,取代傳統市話;後者則是在原有市場中,以低價吸引原有產品的消費者,廉價航空就是極具代表性的例子,省下餐點及精緻客艙的成本,提供消費者更便宜、更簡便的飛行旅程。

(圖片擷取自:比價撿便宜943的超值省錢旅行秘笈)

企業首先得瞭解自身在市場上的定位,但不可偏向某一創新類型,克里斯汀生說企業應將資源的80%花在「維持性創新」,剩下的花在「破壞性創新」。他因為了解創新是企業能成功的關鍵,因此深入研究全球眼光獨到的成功企業家,例如蘋果公司(Apple)的賈伯斯(Steve Jobs)、亞馬遜網路書店(Amazon)的貝佐斯(Jeff Bezos)及寶僑公司(P&G)的賴夫利(A.G.Lafley),整理出能幫助創新的5項技能。

5項技能分別為:聯想力、質疑力、觀察力、實驗精神、人脈關係。擁有創新構想的企業執行長,在這5點上所花費的時間比缺乏創新的執行長多出了50%。深入探究其運作方式,發現「聯想力」就像骨幹,而其餘4個則圍繞此,創造出許多創新的想法。

聯想,簡單來說是把不同知識領域、產業、地區的東西,建立出乎意料的聯結,而聯想力是可以訓練的,「樂高式思考法」可以幫助你培養蒐集點子的習慣。創新並不代表發明出全新的東西,更多時候是以新的方式重組現有的資源,就像玩樂高積木,如果使用的積木數量及種類越多,創造出來的成果就會越有創意。

(圖片擷取自:史隆黑白配)

賈伯斯曾說:「創造力就是將事物連結起來的能力。」如果你是某個領域的專家,將自己的專長與不熟悉的領域結合,跨領域的組合通常較有創意;另外可以多接觸不熟悉的領域,當經驗與知識越多樣化,能形成的連結也就越多,促成多樣的新聯想,更有機會創造出讓人出乎意料的新構想。

2. IBM全球線上腦力激盪,多元想法帶來創新



IBM的前身(International Business Machines)是CTR集團(Computing Tabulating Recording Corporation),於1991年美國成立。湯瑪士·華生 (Thomas Watson Sr.) 為第一任執行長,他十分鼓勵員工思考,曾在一場會議對員工說:「我對你們唯一的要求,就是思考!」日後人們也漸漸把「THINK」的標語與 IBM 連結,成了IBM 的代名詞。華生也十分重視創新,IBM團隊已開發出許多新產品,更在1940年成功發明出使用真空管進行加減運算的方法,是發明出第一台電子計算機的基礎要件。

延續華生重視思考及創新的精神, IBM 於 2001年首次舉辦創新腦力激盪(Innovation Jam)。這個活動目的為內部創新,鼓勵員工發言;2003年,IBM第一次透過網路舉辦Innovation Jam,讓全球員工共同參與,彼此分享意見。

(圖片擷取自:Flickr)

2006年舉辦的Innovation Jam為 IBM歷年來規模最大的一次,為期共6天,七月及九月各3 天,總計約有15萬人參與,而且參與者來自104個國家的員工、客戶、股東、合作廠商等等。實際執行如下,IBM先邀請全球員工、員工家屬及67家選定的客戶,三天之內針對預設好的議題:「交通、健康醫療、環境永續與金融商務,未來將如何發展?有沒有更好的方案?現有的科技能如何配合?」各自在網路上提出不同的意見,由於時差因素,Innovation Jam能夠24小時不間斷的進行,最後IBM會將蒐集大家的想法,整理出最創新的方案,再撥列預算實現計劃。

要舉行這麼大型且線上的腦力激盪,遇到的挫折也是不少。舉例來說,許多人只會在旁看大家的討論,但不會發表自己的觀點,又或者是說些與議題完全不相干、無法為企業帶來效益的東西,像是製作太陽能馬桶或是亞麻販賣機。

Innovation Jam固然有其劣勢,但透過此機制,能夠鼓勵各方表達自己的立場及說出意見,還能夠與全球菁英進一步互動,討論重要議題及分享觀察心得,讓線上的每一個人都能集思廣益,汲取他人寶貴的經驗與知識,不單單只是為了公司創新、整合各方資源,更進一步能為所有參與者創造更大的價值。

(圖片擷取自:HubSpot)

創新是企業提升永續競爭力的關鍵,也是IBM的核心價值之一。IBM前大中華區首席技術總裁葉正天曾說:「過去的創新,是純粹的發明。但現在對IBM來說,創新是發明加上社會洞察力與商業思維,我們必須看到客戶眼中的未來。」

3.P&G實踐「顧客至上」精神創新,產品深得人心



「The consumer is your boss.」(顧客就是老闆)是成立179年的寶僑公司(P&G)一直以來秉持的品牌信念。前執行長賴夫利(A.G.Lafley)曾分享他個人對創新的定義:「創新不僅是科技和產品的革新,還包括了品牌經營、顧客消費及產品使用的設計,是一整套的商業模型。」他強調公司應該站在消費者的立場來看待產品創新,在擬定政策做好配套措施,推出物美價廉的產品。

像是寶僑曾做過調查,發現許多男性不喜歡刮鬍子,原因竟是「怕痛」,害怕刮鬍子時刀片拉扯鬍鬚的感覺,但礙於要表現出男子漢陽剛的一面,有苦說不出;寶僑因此採用最新科技研發出極薄刀片,男性只要將刀片輕輕滑過去,就能將鬍子刮乾淨。正是因為站在消費者立場,重視顧客使用經驗,創新的「無感系列刮鬍刀」才能如此熱銷,讓消費者愛不釋手。

(圖片擷取自:Adweek)

寶僑在傳統的R&D(Research and Develop,研究與開發)基礎上,新增了C&D(Connect and Develop,連結與開發),打破舊有的商業遊戲規則,向全球個人或企業提供開放的結盟模式,打造新的競爭力。舉例來說,2011年,寶僑推出「歡迎外部創新發明!」即使你不是公司員工,只要你有創新的想法,而且對自家產品、技術或是商業模式有信心,並能改善全球消費者的生活,寶僑都很樂意與你進一步合作。

另一成功案例是旋轉電動牙刷,原本是由四位創業家研發的小玩意,後來賣給寶僑,隨後其中三人加入寶僑,協助旋轉電動牙刷的改良,為期一年半。後來旋轉電動牙刷上市後,全球熱賣,第一年就賺了2億美元。寶僑改變傳統做法,廣納各方創意,從獨自研發轉為鼓勵交流、創造連結,如同旋轉電動牙刷的成功,結合創業家的創意後進一步改良,讓當初投入的150萬美元研發費用,賺回超過百倍的收益。

值得一提的是,在寶僑的內部網路系統中,有一個「Ask Me(問我吧)」的機制,連結了全球創新社團、1000多名資訊科技人員等等,只要有人在工作上遇到問題或是有需求時,可以透過機制求救,只要有能力解決問題或是提供支援的人,就能馬上得知這項訊息,提供協助。

(圖片擷取自:LinkedIn)

2004年寶僑推出新的品客洋芋片系列,叫做品客圖文洋芋片(Pringles Prints),每片洋芋片上印有圖案與文字,像是小問題、笑話、動物知識等等,產品一上市大受歡迎。以往這類產品從概念形成到正式上市,大約需花費兩年,但這次寶僑只花了不到一年時間,不僅降低時間、材料成本,還成功擄獲消費者的心。

當團隊腦力激盪要如何才能讓零食變得更有趣,有人建議可以把時下流行的圖案印在洋芋片上。大家都認為點子很棒,但做起來卻十分具挑戰性,必須趁洋芋片剛炸好,濕度及溫度都還很高時就噴印圖案或文字,而且即使能夠每分鐘噴印好幾萬片洋芋片,也得確保每一片都是清晰的圖案,

(圖片擷取自:InnovationManagement.se)

但這次團隊採不同作法,他們將待解決的問題列出來,然後透過「Ask Me」的機制供大家傳閱,詢問是否有人有相關的經驗或是現成的解決方案,結果發現義大利有位大學教授經營一家麵包廠,發明了一種噴印方法,將可食用的圖案印在蛋糕和餅乾上。團隊便快速修改了此項技術,解決噴印圖案的問題,這項創新,讓圖文洋芋片在北美上市後,創造了驚人的成長率。

寶僑實踐「顧客至上」的精神創新,結合新創的C&D策略及「Ask Me」的機制,讓產品更深得人心。

不論是大公司或是新創公司都想要創新,首先得搞清楚創新的分類,才不會一頭陷入創新的迷思,畢竟隨著科技的進步及環境的改變,創新更重視的是人與人的連結,要時時站在顧客立場思考,才能滿足其需求,而且創新的關鍵在於聯想力,可以透過累積生活經驗,或是與他人交流互動,從中獲取更多靈感。想要突破現況變得更有創意、創新?一定先培養你的聯想力!

參考資料:



1.An inside view of IBM’s Innovation Jam

2.Fresh Insights From Clayton Christensen On Disruptive Innovation

3.Online Extra: At P&G, It’s “360-Degree Innovation"

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